Geschäftsbericht 2013

Grundlagen des Konzerns

Strategische Prioritäten im Überblick


Outperform: Ausschöpfen des Potenzials der Kategorien

Um uns besser als die relevanten Wettbewerber in unseren einzelnen Geschäftsfeldern zu entwickeln, werden wir das Wachstumspotenzial in den Produktkategorien noch stärker ausschöpfen. Dazu werden wir führende Positionen in Kern-Kategorien über Investitionen weiter stärken und ausbauen. In Kategorien mit hohem Wachstumspotenzial werden wir ebenfalls gezielt investieren, auch in den Aufbau neuer Segmente. In unseren Wertschöpfungskategorien werden wir bestehende Gewinnpotenziale bei adäquatem Investitionsniveau realisieren und zugleich aktive Portfolioanpassungen vornehmen. Wir erwarten, in den Jahren 2013 bis 2016 Geschäfte und Aktivitäten mit einem Umsatzvolumen von insgesamt 500 Mio Euro einzustellen oder zu veräußern.

Neben diesem aktiven Portfoliomanagement werden wir das Potenzial unserer Kategorien ausschöpfen, indem wir uns auf drei Schwerpunkte konzentrieren: Stärkung der Top-Marken, Innovationen sowie Fokus auf Kunden und Konsumenten. Wir streben bis 2016 eine Erhöhung des Umsatzanteils der zehn Top-Marken auf rund 60 Prozent an. Hierzu werden die konsequente Ausrichtung auf unsere Kunden und der besondere Fokus auf Innovationen wesentliche Beiträge leisten.

Wir planen zudem die Eröffnung beziehungsweise den signifikanten Ausbau von sieben Forschungs- und Entwicklungsstandorten in Wachstumsmärkten rund um die Welt, um unseren Anspruch auf Innovationsführerschaft zu untermauern und dabei von der Nähe zu unseren Kunden und Konsumenten in diesen strategisch wichtigen Märkten zu profitieren.

Fortschritte im Geschäftsjahr 2013:

  • 2013 konnten wir unseren Umsatzanteil der zehn Top-Marken um 13 Prozentpunkte auf 57 Prozent steigern. Hierzu trug die weiterhin konsequente Umsetzung unserer Dachmarkenstrategie bei. Damit kommen wir unserem Ziel von 60 Prozent einen deutlichen Schritt näher.
  • Unsere Innovationskraft in den Wachstumsmärkten stärkten wir durch das Eröffnen von vier Forschungs- und Entwicklungsstandorten in Indien, Südafrika, Südkorea und in den Vereinigten Arabischen Emiraten sowie den signifikanten Ausbau des Standorts Russland.

Globalize: Fokus auf Regionen mit hohem Potenzial

Wir werden die erfolgreiche Globalisierung unseres Unternehmens der vergangenen Jahre fortsetzen und uns auf Regionen und Länder mit besonders hohem Wachstumspotenzial konzentrieren. Neben dem weiteren Ausbau unserer starken Stellung in den reifen Märkten wollen wir mit Nachdruck bereits vorhandene Positionen in den Wachstumsmärkten weiter ausbauen und das Wachstum beschleunigen. Zusätzlich ist der selektive Eintritt in neue Märkte vorgesehen.

Der Umsatz in den Wachstumsmärkten soll bis Ende 2016 auf 10 Mrd Euro ansteigen. Wir erwarten, dass 2016 unter den 20 umsatzstärksten Ländern bereits zwölf Länder aus den Wachstumsmärkten sein werden. Zugleich sollen auch die starken Positionen und das Potenzial in den reifen Märkten voll ausgeschöpft und gegenüber 2012 eine höhere Ertragskraft sowie mehr Top-Positionen erreicht werden.

Fortschritte im Geschäftsjahr 2013:

  • Wir verzeichneten weiterhin ein profitables Umsatzwachstum in den Wachstumsmärkten verbunden mit einer Erhöhung des Umsatzanteils der Wachstumsmärkte auf 44 Prozent.
  • Die reifen Märkte trugen durch weiterhin starken Fokus und Kosteneffizienz zu dem EBIT-Wachstum bei.


Simplify: Operational Excellence vorantreiben

Um der steigenden Geschwindigkeit und anhaltenden VolatilitätVolatilität
Schwankungsmaß der Variabilität von Wertpapierkursen, Zinssätzen und Devisen.
in unseren Märkten Rechnung zu tragen, werden wir unsere Operational ExcellenceOperational Excellence
Englisch für: ein umfassendes Programm, um im Unternehmen alle Prozesse auf Kundenbedürfnisse, Qualität und Effizienz auszurichten und zu optimieren.
kontinuierlich verbessern. Dazu werden wir unsere Prozesse weiter standardisieren und durch Investitionen in Informationstechnologie (IT) effizienter und schneller machen, die Kosteneffizienz steigern und den Anteil der Verwaltungskosten am Gesamtumsatz reduzieren. Wir planen auch, unsere Standortpräsenz durch die fortgesetzte Konsolidierung unserer Produktionsstandorte bis Ende 2016 weiter zu optimieren. Darüber hinaus streben wir an, unser Netto-UmlaufvermögenNetto-Umlaufvermögen
Vorräte zuzüglich geleisteter Anzahlungen und Forderungen gegen Kunden und Lieferanten abzüglich Verbindlichkeiten gegenüber Kunden und Lieferanten sowie kurzfristiger Vertriebsrückstellungen. 
im Verhältnis zum Umsatz auf dem bereits erreichten niedrigen Niveau zu halten.

Zudem sind eine weitere Optimierung der Einkaufsprozesse und der Ausbau der Shared Services geplant. So wollen wir im Zeitraum 2013 bis 2016 die Zahl der weltweiten Zulieferer um rund 40 Prozent reduzieren und die Anzahl der Mitarbeiter, die in den Shared Service Centern tätig sind, auf über 3.000 steigern. Zudem ist der Aufbau von zwei zusätzlichen Shared Service Centern für die Region Nordafrika/Nahost und den Großraum China/Japan/Südkorea geplant.

Insgesamt planen wir, von 2013 bis 2016 unsere Investitionen um mehr als 40 Prozent auf rund 2 Mrd Euro anzuheben. Ein wesentlicher Hebel zur Optimierung der Prozesse werden zudem Investitionen in die IT-Infrastruktur sein, die wir im Zeitraum 2013 bis 2016 erhöhen werden. Dabei beabsichtigen wir, die Komplexität der IT-Systeme zu verringern und die Zahl der Prozesse deutlich zu reduzieren.

Fortschritte im Geschäftsjahr 2013:

  • 2013 ist die Anzahl der Mitarbeiter in Shared Service Centern auf mehr als 2.000 Mitarbeiter gewachsen.
  • Wir haben unsere Standortpräsenz weiter optimiert. Im Zug dieser Veränderungen haben wir die Zahl der Produktionsstandorte um sieben auf 164 gesenkt.
  • Das Verhältnis vom Netto-UmlaufvermögenNetto-Umlaufvermögen
    Vorräte zuzüglich geleisteter Anzahlungen und Forderungen gegen Kunden und Lieferanten abzüglich Verbindlichkeiten gegenüber Kunden und Lieferanten sowie kurzfristiger Vertriebsrückstellungen. 
    zum Umsatz konnten wir erneut verbessern und auf 2,3 Prozent reduzieren.


Inspire: Stärkung unseres globalen Teams

Entscheidend für die erfolgreiche Entwicklung von Henkel wird die weitere Stärkung des globalen Teams sein.

Im internationalen Wettbewerb um Talente werden wir uns noch aktiver positionieren, um auch künftig weltweit die besten Mitarbeiter für Henkel zu gewinnen und im Unternehmen zu halten. Die konsequente Ausrichtung kurz- und langfristiger Vergütungsbestandteile an der individuellen Leistung beziehungsweise den Gesamtergebnissen des Unternehmens leistet dazu einen wichtigen Beitrag. Darüber hinaus kommt der Vielfalt im Team im Hinblick auf Nationalität, Geschlecht sowie Alter/Berufserfahrung eine wichtige Rolle zu.

Fortschritte im Geschäftsjahr 2013:

  • Zur Förderung einer optimalen Karriereentwicklung für alle Mitarbeiter haben wir 2013 das Angebot weltweit harmonisierter Trainings innerhalb der Henkel Global Academy stark erweitert.
  • Wir haben Henkel-weit klare Führungsprinzipien mithilfe von Leadership Principles Workshops in allen Regionen eingeführt.
  • Der Leistungsanreiz im Long Term Incentive (LTI)Long Term Incentive (LTI)
    Englisch für: Vergütung mit langfristiger Anreizwirkung.
    für die oberen Führungsebenen wurde überprüft und für den Zyklus 2013 angepasst, um den Leistungsanreiz weiter zu verstärken und die Erreichung unserer Finanzziele zu unterstützen.
  • Der Anteil der Führungskräfte aus Wachstumsmärkten wurde auf etwa 31 Prozent gesteigert.