Geschäftsbericht 2013

Wirtschaftsbericht

Materialaufwand nach Unternehmensbereichen
Materialaufwand nach Materialart

Beschaffung

Zur Produktion unserer Fertigprodukte setzen wir extern beschaffte Materialien (Rohstoffe, Verpackungen, bezogene Waren) und Leistungen ein. Hierfür verwenden wir den Oberbegriff direkte Materialien. Beispiele sind waschaktive Substanzen (Tenside), Klebstoffkomponenten, Kartonagen oder externe Abfüll-Leistungen.

Die Preise für direkte Materialen werden – neben Angebot und Nachfrage – im Wesentlichen bestimmt von den Preisen der Vorrohstoffe, die man zu ihrer Herstellung benötigt. Das Jahr 2013 war wie die Jahre zuvor gekennzeichnet durch schwankende Rohstoffpreise. Das Bild war regional und nach Vorrohstoffart sehr unterschiedlich. Der Rohölpreis lag im Durchschnitt unter Vorjahresniveau; innerhalb des Jahres allerdings waren erhebliche Preisausschläge zu verzeichnen. Der Preis für Palmkernöl stieg kontinuierlich von Quartal zu Quartal an. Preisrückgänge gab es bei Butadien bis ins dritte Quartal; dann stiegen die Preise wieder an. In Asien erhöhte sich der Preis für Ethylen, wohingegen er in Europa und den USA unter Vorjahresniveau blieb. Insgesamt lagen die Preise für direkte Materialien 2013 auf dem Niveau des Vorjahres.

Unser Aufwand für direkte Materialien betrug im Berichtsjahr 7,3 Mrd Euro – das waren 0,2 Mrd Euro weniger als im Jahr 2012. Der Rückgang ist insbesondere zurückzuführen auf Währungskurseffekte, Einsparungen aus Kostensenkungsmaßnahmen sowie auf Effizienzverbesserungen in Produktion und Supply ChainSupply Chain
Englisch für: Beschaffungs- oder Lieferkette. Sie umfasst Einkauf, Produktion, Lagerung, Transport, Kundenservice, Bedarfsplanung, Bereitstellungsplanung und Supply Chain Management.
. Die bereinigte1 BruttomargeBruttomarge
Sie gibt an, wie viel Prozent vom Umsatz ein Unternehmen nach Abzug der Kosten der umgesetzten Leistungen erwirtschaftet – also wie das Verhältnis von Bruttoergebnis zum Umsatz ist.
konnten wir zusätzlich durch selektive Preiserhöhungen steigern.

Unsere fünf wichtigsten Rohstoffgruppen im Bereich der direkten Materialien sind Rohstoffe zur Verwendung in Schmelzklebstoffen, waschaktive Substanzen (Tenside), Rohstoffe für polyurethanbasierte Klebstoffe, anorganische Rohstoffe sowie wasser- und acrylatbasierte Klebstoffrohstoffe. Diese machen etwa
37 Prozent unseres Aufwands für direkte Materialien aus. Unsere fünf größten Zulieferer repräsentieren etwa 14 Prozent des Materialaufwands.

Unter dem Oberbegriff indirekte Materialien und Dienstleistungen beschaffen wir Materialien und Dienstleistungen, die nicht direkt in die Produktion unserer Fertigprodukte einfließen. Beispiele hierfür sind Instandhaltungsmaterialien, Logistik-, Marketing- oder IT-Leistungen. In diesen Bereichen stiegen die Bruttopreise 2013 leicht an, konnten aber durch unsere globale Beschaffungsstrategie und strukturelle Sparmaßnahmen überkompensiert werden. Im Jahr 2013 lagen die Aufwendungen für indirekte Materialien und Dienstleistungen mit 4,7 Mrd Euro über dem Niveau des Vorjahres.

Um die Effizienz zu verbessern und die Materialversorgung sicherzustellen, optimieren wir fortlaufend die Wertschöpfungskette; hierbei achten wir darauf, unser Qualitätsniveau zu erhalten. Neben dem Verhandeln neuer, wettbewerbsfähiger Vertragskonditionen ist unser fortgeführtes Programm zur Senkung der Gesamtbeschaffungskosten ein wesentlicher Erfolgsfaktor unserer Einkaufsstrategie. Dabei arbeitet der Einkauf gemeinsam mit den drei Unternehmensbereichen kontinuierlich daran, die Produktkomplexität zu reduzieren, den Rohstoffmix zu optimieren sowie Verpackungen und Rohstoffe weiter zu standardisieren. Damit schaffen wir stärkere Verhandlungspositionen und Spielräume für eine weitere Konsolidierung unserer Lieferantenbasis. Für langfristige Geschäftsbeziehungen wählen wir Lieferanten aus, bei denen wir großes Potenzial sehen bezüglich Innovation, Optimierung von Herstellungskosten und Logistikprozessen. Hierbei achten wir darauf, das Risiko von Lieferengpässen zu begrenzen. Mit unseren strategischen Lieferanten vereinbaren wir individuelle Ziele. Insgesamt konnten wir die Zahl der Lieferanten im vergangenen Jahr um rund 8 Prozent weiter senken.

Indem wir unsere Beschaffungsprozesse verstärkt standardisieren, automatisieren und zentralisieren, konnten wir die Effizienz bei der Abwicklung des Einkaufsgeschäfts steigern. Neben dem verstärkten Einsatz von Instrumenten der elektronischen Beschaffung („e-Sourcing“) zur Unterstützung unserer Einkaufsprozesse haben wir bereits große Teile der administrativen Einkaufstätigkeiten in unseren Shared Services zusammengeführt, zum Beispiel die Bestellabwicklung, die Preispflege sowie Reportingtätigkeiten. Zudem setzten wir im Jahr 2013 die Basis für die neue „Sourcing@Best“-Initiative. So wird es dem Zentraleinkauf in Zukunft möglich sein, seine weltweiten strategischen Beschaffungsaktivitäten auf acht globale Einkaufszentralen zu konsolidieren.

Im Umfeld von Unsicherheiten in Bezug auf die Rohstoffpreisentwicklung und Versorgungsengpässen an den Beschaffungsmärkten ist ein Risikomanagement ein wichtiger Bestandteil unserer Einkaufsstrategie. Hier steht die Verringerung von Preis- und Lieferrisiken bei gleichbleibend hoher Qualität im Vordergrund. Dabei setzen wir im Rahmen des aktiven Preismanagements Strategien zur längerfristigen Preisabsicherung sowohl über Verträge als auch – wo sinnvoll und möglich – über finanzielle Sicherungsinstrumente ein. Um die Risiken von Lieferantenausfällen zu minimieren, nutzen wir Lieferausfallklauseln sowie eine grundsätzliche Risikobewertung der Lieferanten im Hinblick auf ihre finanzielle Stabilität. Wichtige, aber finanziell kritisch eingeschätzte Lieferanten überwachen wir kontinuierlich mithilfe eines externen unabhängigen Finanzdienstleisters. Wird bei einem Lieferanten ein hohes Ausfallrisiko identifiziert, erstellen wir systematisch Notfallpläne, um eine durchgehende Versorgung sicherzustellen.

Von unseren Lieferanten und Vertragspartnern erwarten wir, dass ihr Verhalten unseren unternehmensethischen Werten entspricht. Grundlage hierfür sind unsere konzernweit gültigen Einkaufsstandards sowie die bereits 1997 formulierten Standards zu Sicherheit, Gesundheit und Umwelt, durch die wir uns schon früh zu unserer Verantwortung entlang der gesamten Lieferkette bekannt haben. Daher berücksichtigen wir bei der Auswahl und Entwicklung unserer Lieferanten und Vertragspartner deren Leistung in Bezug auf nachhaltiges Wirtschaften. Wir nutzen den industrieübergreifenden Code of Conduct des deutschen Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) als unseren weltweit gültigen Lieferanten-Code sowie als Basis für unseren mehrstufigen „Responsible Supply ChainSupply Chain
Englisch für: Beschaffungs- oder Lieferkette. Sie umfasst Einkauf, Produktion, Lagerung, Transport, Kundenservice, Bedarfsplanung, Bereitstellungsplanung und Supply Chain Management.
Process“. Ziel dieses Prozesses ist es, die Einhaltung der Standards durch die Lieferanten zu gewährleisten und gemeinsam mit unseren strategischen Lieferanten die Nachhaltigkeitsstandards in unserer Lieferkette zu verbessern. Ein weltweites Trainingsprogramm stellt sicher, dass die Anforderungen an das Nachhaltigkeitsprofil unserer Lieferanten von unseren Mitarbeitern im Einkauf verstanden und gelebt werden.

Der systematische Ausbau unserer Auditprogramme für Lieferanten ist in diesem Zusammenhang ein wichtiger Schwerpunkt in den kommenden Jahren. Dabei wollen wir nicht nur die Quantität der Lieferanten-Auditierungen erhöhen, sondern auch die Transparenz und Effizienz verbessern. Gemeinsam mit fünf weiteren Unternehmen der chemischen Industrie hat Henkel im Rahmen der Initiative „Together for Sustainability“ die Nachhaltigkeitsbewertung und die Auditkriterien der – zum großen Teil – gemeinsamen Lieferanten standardisiert und eine Online-Fortbildung für Lieferanten etabliert. Die Ergebnisse von Assessments und Audits werden unter den Mitgliedern der Initiative geteilt.

1

Bereinigt um einmalige Aufwendungen und Erträge sowie Restrukturierungsaufwendungen.