Geschäftsbericht 2013

Wirtschaftsbericht

Mitarbeiter nach Regionen im Jahr 2013
Stand: 31.12.2013
Mitabeiter nach Unternehmensbereichen
Stand: 31.12.2013
Mitarbeiter nach Tätigkeitsbereichen
Stand: 31.12.2013
Mitarbeiter nach Altersgruppen
Stand: 31.12.2013

Rund 32 %
unserer Führungskräfte
sind Frauen.

Mitarbeiter

Mitarbeiter im Fokus
Mitarbeiter im Fokus

Linkes Foto: In rund 350 Workshops tauschten sich alle Führungskräfte mit Personalverantwortung über die neuen „Leadership Principles“ aus. Hier in Moskau (von links): Samvel Galustyan, Irina Eliseeva, Kurt Naxara und Inna Frolovicheva.
Rechtes Foto: Bis Ende 2013 haben wir rund 1.500 Mitarbeiter zu „Nachhaltigkeitsbotschaftern“ geschult – für Gespräche mit Kollegen, Kunden, Lieferanten sowie mit Schülern. Hier Norbert Koll, Geschäftsführer des Konsumentengeschäfts von Henkel in den USA, in der Copper Canyon-Grundschule in Scottsdale, Arizona.

Zum Jahresende 2013 hat Henkel weltweit rund 46.850 Mitarbeiter beschäftigt (im Jahresdurchschnitt: 46.800). Im Rahmen unserer Strategie haben wir Geschäftsprozesse in unsere Shared Service Center verlagert und Standorte konsolidiert, so dass die Zahl der Mitarbeiter in den reifen Märkten um rund 1 Prozent gesunken ist, während unsere Wachstumsmärkte personell verstärkt wurden. Der Personalaufwand betrug 2.570 Mio Euro.

Leistungsstarke Teams sind die Basis für unseren wirtschaftlichen Erfolg. Durch eine Vielfalt an Nationalitäten, Geschlechtern und Alter/Berufserfahrungen stellen wir sicher, dass unsere Teams optimal auf unser globales Geschäft ausgerichtet sind. Gleichzeitig sorgt unser globaler und integrierter Talent-Management-Prozess dafür, dass die notwendigen Kompetenzen unserer Mitarbeiter frühzeitig entwickelt werden und unsere Attraktivität als Arbeitgeber gestärkt wird.

Die hohe Attraktivität unseres Unternehmens hat sich auch im Jahr 2013 wieder bestätigt. So wurde Henkel erneut in zahlreichen Arbeitgeberrankings prämiert – und dies zunehmend auch in für uns wichtigen Wachstumsmärkten, zum Beispiel in China, wo wir 2013 im „Universum Top 100 Ranking“ erstmals die Auszeichnung als Top-Arbeitgeber erhielten. Im Ranking des renommierten CRF Institute erreichte Henkel erneut eine Spitzen-Platzierung und wurde damit als „Top Arbeitgeber Deutschland“ ausgezeichnet. Zugleich erzielten wir in vier von den fünf Unterkategorien die bestmögliche Bewertung durch das CRF Institute.

Bei der Ansprache von talentierten potenziellen Bewerbern legen wir – neben Rekrutierungsveranstaltungen in der ganzen Welt – einen deutlichen Fokus auf Online-Kanäle. Diese verstärkten wir 2013 durch eine konsequente globale Präsenz auf den wichtigen Social-Media-Kanälen Facebook und LinkedIn. In Summe vereinen wir so mittlerweile über 250.000 „Fans“ weltweit auf unseren „Karriere“-Seiten in den Social-Media-Kanälen und dies mit hohen Zuwachsraten, insbesondere in den Wachstumsmärkten. Unsere Aktivitäten trugen dazu bei, Henkel noch deutlicher als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren und neue Talente für Henkel zu begeistern.

Ein Beispiel dafür ist der erfolgreich etablierte Innovationswettbewerb für Studierende, die „Henkel Innovation Challenge“. Die siebte Staffel des Wettbewerbs ist unter dem Motto „Create.Learn.Grow.“ angelaufen. Alle Unternehmensbereiche nehmen in 30 Ländern auf allen fünf Kontinenten an dem Studentenwettbewerb teil und begleiten die Teilnehmer aktiv über ein Mentorenprogramm. Ergänzend erhalten die Studierenden bereits im Vorfeld Hilfestellung durch elektronisch unterstütztes Lernen („E-Learnings“) im Internet zu Themen wie Marketingstrategie, Finanzplanung oder Präsentationstechniken. Diese professionellen Rahmenbedingungen führen zu einem konstanten Anstieg an qualifizierten Bewerbungen.

Um interessierte und qualifizierte Bewerber für Henkel zu gewinnen, bedarf es eines professionellen Rekrutierungsansatzes. Daher haben wir 2013 weltweit ein neues Bewerbermanagementsystem eingeführt, das die Rekrutierung effizienter gestaltet und vereinfacht. Darüber hinaus kommen verstärkt videobasierte Interviews und elektronisch unterstützte Auswahlverfahren zum Einsatz. Auf diese Weise wird der Prozess beschleunigt und der Reiseaufwand im Auswahlverfahren verringert. Des Weiteren stellen wir sicher, dass bereits bei der Einstellung die Kriterien unseres globalen Talent-Managements zugrunde gelegt werden.

Im Bereich Ausbildung bietet Henkel in Deutschland mehr als 20 Ausbildungsberufe an. Im Jahr 2013 wurden erneut 167 Auszubildende eingestellt. Unter den Neueinstellungen sind auch 29 Studierende im Rahmen unseres Angebots an dualen Studiengängen. Insgesamt erlernen in Deutschland derzeit 487 Auszubildende und Studierende einen Beruf bei Henkel. Alle Prüflinge bestanden ihre Abschlussprüfung vor der Industrie- und Handelskammer (IHK) beziehungsweise erlangten den Bachelor-Abschluss.

Zur Förderung einer optimalen Karriereentwicklung für alle Mitarbeiter haben wir das Angebot weltweit harmonisierter Trainings innerhalb der „Henkel Global Academy“ 2013 stark erweitert. Hinzugekommen sind neue Inhalte sowohl zu strategischen als auch zu operativen Themen. Darüber hinaus haben wir zusätzliche innovative Vermittlungsmethoden eingeführt – insbesondere im Bereich des virtuellen Lernens.

Neben unserem Trainingsangebot, das sich an alle Mitarbeiter richtet, kooperieren wir mit international renommierten Business Schools, um ausgewählte Führungskräfte in den Themenbereichen Management und Führung weiterzuentwickeln. Hierfür haben wir anspruchsvolle Inhalte konzipiert, die gezielt auf unsere Strategie abgestimmt sind. Leistungsstarke Mitarbeiter mit hohem Potenzial, die sich für das „Executive Resource Program“ qualifizierten, nahmen auch 2013 wieder an ausgewählten Programmen der Harvard Business School teil. Aus den Projektarbeiten dieser Gruppe sind die neuen Führungsprinzipien hervorgegangen, die wir 2013 global eingeführt haben.

Diese Führungsprinzipien stellen eine weltweit einheitliche Richtlinie dar und geben vor, was wir von unseren Führungskräften erwarten. Die Führungsprinzipien basieren auf unserer Vision und unseren Unternehmenswerten und tragen zu einer erfolgreichen Umsetzung unserer „Strategie 2016“ bei. Um die Prinzipien weltweit zu verankern, haben wir ein interaktives Workshop-Konzept entwickelt. In rund 350 Workshops weltweit fand ein lebhafter und bereichsübergreifender Erfahrungsaustausch zum Thema Führung unter den rund 6.800 Führungskräften mit Personalverantwortung statt. Darüber hinaus haben wir die Führungsprinzipien konsequent in die Leistungsbewertung integriert.

Ein wichtiger Teil unseres Führungsverständnisses ist eine vorausschauende Nachwuchsführungskräfteplanung. Diese stellt besonders für die Wachstumsmärkte eine Herausforderung dar, wo das rasante Geschäftswachstum einen besonders hohen Bedarf an qualifizierten Führungskräften erfordert. Vor diesem Hintergrund haben wir in der Region Asien/Pazifik ein Programm zur gezielten Entwicklung von ausgewählten Nachwuchsführungskräften aufgelegt. Das Programm ist bereichsübergreifend und sieht strategisch relevante Projektarbeit, die Bearbeitung von Fallbeispielen sowie Trainings- und Coachingangebote vor. Dabei werden die ausgewählten Teilnehmer von unseren erfahrenen Führungskräften unterstützt.

Ein wesentlicher Bestandteil unserer Leistungskultur ist eine wettbewerbsfähige Vergütung. Persönliche Leistung und Unternehmenserfolg spiegeln sich in unserem Vergütungssystem wider. Hierin spielen unsere Incentivesysteme eine besondere Rolle. Diese sind auf die Erreichung unserer mittelfristigen Finanzziele abgestimmt, motivieren zu Spitzenleistungen und differenzieren nach der individuellen Leistung. So haben wir im Lauf des Jahres 2012 unser globales Long Term Incentive (LTI)Long Term Incentive (LTI)
Englisch für: Vergütung mit langfristiger Anreizwirkung.
für die oberen Führungsebenen überprüft und für den LTI-Zyklus 2013 Anpassungen am LTI-Konzept vorgenommen. Diese Anpassungen zielen darauf ab, den Leistungsanreiz weiter zu verstärken und die Erreichung unserer Finanzziele zu unterstützen. Gleichzeitig streben wir an, uns mit unserem weiterentwickelten LTI den zunehmenden Herausforderungen im Wettbewerb um Führungskräfte erfolgreich zu stellen und die Fluktuation von Führungskräften mit Karrierepotenzial weiterhin sehr gering zu halten.

Mitarbeiter1
(Stand jeweils am 31. Dezember) 2009 % 2010 % 2011 % 2012 % 2013 %
Westeuropa 16.250 33,0 16.250 34,0 15.350 32,5 14.600 31,3 14.400 30,7
Osteuropa 8.800 17,8 8.600 18,0 8.850 18,7 9.150 19,7 9.600 20,5
Afrika / Nahost 5.900 12,0 5.200 10,9 5.300 11,3 5.100 11,0 4.800 10,2
Nordamerika 5.700 11,6 5.450 11,4 5.250 11,1 5.200 11,1 5.150 11,0
Lateinamerika 4.000 8,1 3.700 7,7 3.700 7,8 3.650 7,8 3.750 8,0
Asien / Pazifik 8.600 17,5 8.650 18,0 8.800 18,6 8.900 19,1 9.150 19,6
Gesamt 49.250 100,0 47.850 100,0 47.250 100,0 46.600 100,0 46.850 100,0

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Einen entscheidenden Erfolgsfaktor und Motor für Innovationen und kreative Geschäftsprozesse stellt die Vielfalt („Diversity“) in unseren Teams dar: mit über 120 verschiedenen Nationalitäten, unterschiedlichen Kompetenzen, Fähigkeiten, Bildungshintergründen und Erfahrungen. Dabei legen wir Wert darauf, dass sich die globale Geschäftsaktivität auch in unseren Teams widerspiegelt. So ist die Förderung von Auslandseinsätzen weiterhin ein wichtiger Bestandteil der Personalentwicklung: Unsere Mitarbeiter sammeln in einem neuen Arbeitsumfeld wichtige Erfahrungen; und gleichzeitig wird das interkulturelle Verständnis gestärkt.

Die Förderung und Forderung dieser Mobilität zu einem frühen Karrierezeitpunkt bleibt auch ein wichtiger Aspekt bei der Planung weiblicher Karrieren. Erneut bekräftigen wir – im Rahmen der freiwilligen Selbstverpflichtungserklärung aller DAX-30-Unternehmen – unser Ziel einer jährlichen Wachstumsrate von ein bis zwei Prozentpunkten des Anteils von Frauen in Führungspositionen. Wir haben den Anteil 2013 auf rund 32 Prozent gesteigert.

Weiterhin führen wir Maßnahmen zur Arbeitszeitflexibilisierung weltweit ein und unterstützen Frauen auf ihrem Berufsweg. Anerkannt wurde dies beispielsweise in der Region Afrika/Nahost, wo wir 2013 die Auszeichnung „Most Women-Friendly Employer in Middle East“ erhalten haben. In Südkorea wurde Henkel mit dem „2013 Great Place to Work for Korean Women“ ausgezeichnet.

Ein erfolgreiches Diversity-Management braucht aber vor allem eins: die aktive Einbeziehung aller Mitarbeiter mit ihren vielfältigen Hintergründen und Erfahrungen. Die Basis dafür ist ein wertschätzender und kooperativer Führungsstil. Um diesen zu fördern, haben wir 2013 Trainingsangebote für alle Führungskräfte eingeführt. Diese sollen für mögliche unbewusste Vorurteile sensibilisieren, die das Führungsverhalten beeinflussen könnten.

Des Weiteren dienten die globalen Diversity-Wochen dazu, Vielfalt erlebbar zu machen und somit die Sensibilität für das Thema zu schärfen. So fanden im Frühjahr 2013 mehr als 100 verschiedene globale, regionale und lokale Veranstaltungen und Aktivitäten statt, darunter Diskussionsrunden mit Top-Führungskräften und eintägige Jobrotationen.

Ein fester Bestandteil unseres Verständnisses von verantwortungsbewusstem Handeln ist unser gesellschaftliches Engagement – auch Corporate Citizenship genannt. Dieses umfasst die Unterstützung des ehrenamtlichen Einsatzes unserer Mitarbeiter und Pensionäre, das Engagement des Unternehmens oder einzelner Unternehmensbereiche sowie die internationale Katastrophenhilfe. Auch in diesem Jahr hat Henkel im Zusammenhang mit Naturkatastrophen schnell und unbürokratisch geholfen. Zum Beispiel wurden im Frühsommer nach dem Hochwasser in Deutschland, Österreich und Tschechien finanzielle Soforthilfe sowie Produktspenden bereitgestellt. Auch nach den verheerenden Auswirkungen des Taifuns „Haiyan“ auf den Philippinen im August hat Henkel die betroffenen Menschen, darunter auch Henkel-Mitarbeiter und ihre Familien, unterstützt.

Nicht nur im internationalen Corporate Citizenship ist die starke Einbindung unserer Mitarbeiter ein Erfolgsfaktor; auch die erfolgreiche Umsetzung unserer Nachhaltigkeitsstrategie baut darauf auf, alle Mitarbeiter zu involvieren. So haben wir das Thema Nachhaltigkeit 2013 weiter in der internen Kommunikation vertieft. Unter anderem wurde eine Reihe von internen Gesprächsrunden veranstaltet, bei denen Top-Führungskräfte und Mitarbeiter aller Ebenen verschiedene Nachhaltigkeitsthemen intensiv diskutieren konnten. Weiterhin führte die konsequente Integration des Themas in bestehende Trainings und Schulungen zu einer tiefen Verankerung des Themas Nachhaltigkeit im Unternehmen.

Zudem fördern wir das Engagement unserer Mitarbeiter auch über das Programm „Nachhaltigkeitsbotschafter“. Diese sollen Kollegen, Lieferanten und Kunden für das Thema Nachhaltigkeit gewinnen. Henkel-Mitarbeiter wecken als „Nachhaltigkeitsbotschafter“ auch bei Schülern das Bewusstsein und Interesse für nachhaltiges Verhalten im Alltag. Bis Jahresende 2013 konnten wir bereits rund 1.500 Mitarbeiter zu „Nachhaltigkeitsbotschaftern“ schulen.