Geschäftsbericht 2013

Henkel weltweit

Wir werden unsere Operational ExcellenceOperational Excellence
Englisch für: ein umfassendes Programm, um im Unternehmen alle Prozesse auf Kundenbedürfnisse, Qualität und Effizienz auszurichten und zu optimieren.
vorantreiben und unsere Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich verbessern. Dazu wollen wir unsere Prozesse standardisieren, digitalisieren und beschleunigen sowie uns darauf konzentrieren, unsere „End-to-end“-Prozesse zu optimieren und unsere Kosteneffizienz weiter zu steigern.

2013 haben wir mit einer Reihe von Initiativen die Voraussetzungen geschaffen, um unsere Wettbewerbsfähigkeit weiter zu steigern. Dazu gehörten die weitere Integration unserer Informationstechnologie (IT) und die Standardisierung unserer Prozesse, die neu geschaffene Integrated Business Solutions (IBS)­-Organisation sowie die Umsetzung von Programmen zur Digitalisierung und Globalisierung unserer Einkaufsaktivitäten.

Starker IT-Fokus

Wir sind überzeugt, dass die Digitalisierung erhebliches Potenzial bietet, um unsere Wettbewerbsfähigkeit zu steigern: Standardisierte IT­-Plattformen mit Echtzeitdaten werden ein schnelleres, flexibleres und effizienteres Arbeiten ermöglichen.

Wir wollen unsere Komplexität reduzieren durch standardisierte Prozesse und die Integration unterschiedlicher IT-­Systeme in unsere globale SAP­-Plattform „Horizon“. 2013 haben wir dabei deutliche Fortschritte erzielt: Wir konnten über 20 verschiedene Systeme in der Region Asien/Pazifik auf unsere neue SAP­-Plattform überführen. Das war ein wichtiger Schritt in Richtung unseres Ziels, die Zahl der Prozesse bis Ende 2016 insgesamt auf rund 800 zu verringern. Die weltweite Einführung dieser integrierten Plattform wird unsere Operational ExcellenceOperational Excellence
Englisch für: ein umfassendes Programm, um im Unternehmen alle Prozesse auf Kundenbedürfnisse, Qualität und Effizienz auszurichten und zu optimieren.
in den kommenden Jahren weiter vorantreiben.

Außerdem werden wir 2014 eine attraktive digitale Arbeitsumgebung für unsere Mitarbeiter etablieren. Damit wollen wir die digitale Zusammenarbeit und den Dialog verbessern sowie den Erfahrungsaustausch über die gesamte Organisation hinweg intensivieren. Unser Ziel ist es, dadurch als globales Team noch schneller, produktiver und wettbewerbsfähiger zu werden.

Best-in-class Prozesse

In den letzten Jahren haben wir eine globale Shared Services­Organisation etabliert, mit vier weltweiten Standorten und mehr als 2.000 Mitarbeitern. Bis Ende 2016 sollen insgesamt mehr als 3.000 Mitarbeiter in den Shared Services tätig sein. Wir haben 2013 unsere IT-Organisation und Shared Services in einer neuen Integrated Business Solutions (IBS)-­Organisation gebündelt. Diese soll einen wichtigen Beitrag zur Erreichung unserer Finanzziele 2016 leisten: IBS wird „End-­to-­end“­-Prozesse über alle Geschäftseinheiten und Funktionen hinweg etablieren sowie durch die stärkere Nutzung von Echtzeitdaten eine höhere Transparenz ermöglichen. So wollen wir die Geschwindigkeit und Qualität unserer Planungs­- und Entscheidungsprozesse in einem volatilen Marktumfeld verbessern.

Kosteneffizienz

Um unsere Kosteneffizienz zu steigern und noch flexiblere globale Einkaufsprozesse zu ermöglichen, haben wir 2013 begonnen, die Initiative „Sourcing@Best“ umzusetzen. Als Teil dieser Initiative werden wir unsere Einkaufsaktivitäten in acht globalen Einkaufszentralen bündeln.

Zudem haben wir in allen Regionen eine integrierte, digitale
„e­-Sourcing“-­Plattform eingeführt, um Kosten zu optimieren und gleichzeitig eine erhöhte Transparenz zu gewährleisten. Diese Plattform erfasst alle wichtigen Daten zu Einkaufskosten, Lieferantenportfolio und ­-performance in Echtzeit. Die Bedeutung von „e-­Sourcing“ ist in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen: Im Jahr 2013 nahm der Anteil auf 18 Prozent der Gesamtaufwendungen zu – im Vergleich zu 10 Prozent Ende 2012.

Transformation durch Standardisierung und Digitalisierung vorantreiben