Geschäftsbericht 2013

„Wir konzentrieren uns weltweit auf die konsequente Umsetzung unserer Strategie, um unsere ehrgeizigen Ziele zu erreichen.“


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+3,5 %

organisches Umsatzwachstum.

15,4 %

bereinigte1 Umsatzrendite.

+10,0 %

bereinigtes1 Ergebnis je Vorzugsaktie.

57 %

unseres Umsatzes
erzielen wir mit unseren
zehn Top-Marken.

44 %

unseres Umsatzes
erzielen wir in den
Wachstumsmärkten.

Rund 32 %

unserer Führungskräfte
sind Frauen.

Kasper Rorsted

Vorsitzender des Vorstands

Kasper Rorsted
Liebe Freunde des Unternehmens,

2013 war ein sehr wichtiges Jahr für Henkel: Wir haben in einem schwierigen Marktumfeld unsere Finanzziele erreicht. Zugleich haben wir deutliche Fortschritte in Richtung unserer Vision für Henkel gemacht – weltweit führend in Marken und Technologien zu sein.

Unser Handeln wurde dabei durch unsere klare Strategie bis 2016 bestimmt: Wir wollen uns als globales Unternehmen mit vereinfachten Prozessen und einem begeisterten Team besser als unser Wettbewerb entwickeln. Eine konsequente Umsetzung dieser Strategie ist Voraussetzung, um unsere ehrgeizigen Finanzziele zu erreichen: 20 Milliarden Euro Umsatz, 10 Milliarden Euro Umsatz in den Wachstumsmärkten und 10 Prozent durchschnittliches jährliches Wachstum (CAGR) des bereinigten Ergebnisses je Vorzugsaktie (EPS).

Starke Geschäftsentwicklung 2013

Das globale wirtschaftliche Umfeld war 2013 weiterhin schwierig und volatil. In einer Reihe von Ländern der Eurozone belastete die angespannte Finanz- und Wirtschaftslage die Konsumenten- und Industrienachfrage. In den USA war eine Erholung der Wirtschaft zu verzeichnen, die jedoch durch Unsicherheiten über den Staatshaushalt und die künftige Fiskalpolitik beeinflusst wurde.

Wie schon in den vergangenen Jahren haben die Wachstumsmärkte maßgeblich zum globalen Wirtschaftswachstum beigetragen. Hier wirkten sich allerdings zum Teil erhebliche Abwertungen der Währungen, politische Instabilität sowie ein insgesamt langsameres Wachstum belastend aus.

Der Konzernumsatz von Henkel belief sich 2013 auf 16.355 Millionen Euro. Das entspricht einem organischen Wachstum von 3,5 Prozent. Das nominale Umsatzwachstum war hingegen aufgrund der Wechselkurseffekte leicht negativ. Das bereinigte1 betriebliche Ergebnis (EBIT) stieg um 7,8 Prozent auf 2.516 Millionen Euro im Vergleich zu 2.335 Millionen Euro im Jahr 2012. Die bereinigte1 Umsatzrendite erreichte 15,4 Prozent im Vergleich zu 14,1 Prozent im Vorjahr. Das bereinigte1 Ergebnis je Vorzugsaktie (EPS) stieg um 10,0 Prozent auf 4,07 Euro.

Dank der starken Geschäftsentwicklung und hohen Kostendisziplin konnten wir einen CashflowCashflow
Englisch für: Zuflüsse und Abflüsse von Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten. Sie werden im Rahmen der Kapitalflussrechnung aufgeteilt in die Cashflows aus laufender Geschäftstätigkeit,
Investitions-/Akquisitionstätigkeit und Finanzierungstätigkeit.
aus laufender Geschäftstätigkeit von 2.116 Millionen Euro erzielen. Es ist uns gelungen, unsere NettoverschuldungNettoverschuldung
Finanzschulden abzüglich der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sowie abzüglich eines positiven oder zuzüglich eines negativen Marktwerts der Sicherungsgeschäfte für die Finanzschulden, sofern die Finanzschulden selbst ebenfalls einer „Mark to Market“-Bewertung unterliegen.
von 85 Millionen Euro am Ende von 2012 in eine Nettofinanzposition von 959 Millionen Euro Ende 2013 zu überführen.

Unsere gestiegene Profitabilität und finanzielle Stärke erlauben es uns, die AusschüttungsquoteAusschüttungsquote
Sie gibt an, wie viel Prozent des um Sondereinflüsse bereinigten Jahresüberschusses an die Aktionäre ausgeschüttet werden. Dabei werden die nicht beherrschenden Anteile berücksichtigt.
auf rund
30 Prozent des um Sondereinflüsse bereinigten Jahresüberschusses nach nicht beherrschenden Anteilen anzuheben – ohne dabei unsere strategische Flexibilität und konservative Finanzstrategie zu beeinträchtigen. Auf der Hauptversammlung am 4. April werden wir unseren Aktionären eine Dividende von 1,22 Euro je Vorzugsaktie vorschlagen. Das entspricht einem Anstieg von 28 Prozent gegenüber 0,95 Euro im Vorjahr.

Umsetzung der Strategie

Um unsere Strategie konsequent umzusetzen und damit unsere Finanzziele zu erreichen, haben wir sichergestellt, dass alle Mitarbeiter diese kennen und wissen, wie sie konkret zur Umsetzung unserer vier strategischen Prioritäten beitragen können:

Outperform – Globalize – Simplify – Inspire.

Bei einer weltweiten Befragung von rund 10.000 Führungskräften gaben mehr als 90 Prozent der Befragten an, dass sie die Strategie kennen sowie einen Bezug zu ihrem Verantwortungsbereich und ihren Teamzielen herstellen können. Im vorliegenden Bericht belegen viele Beispiele, wie unsere neue Strategie alle Mitarbeiter im Jahr 2013 geleitet hat.

Unseren Wettbewerb übertreffen

Auch 2013 haben unsere drei Unternehmensbereiche Marktanteile in ihren relevanten Märkten hinzugewonnen und sind profitabel gewachsen. Diese erfolgreiche Entwicklung haben wir erzielt durch die Stärkung unserer Top-Marken, überzeugende Innovationen und eine klare Ausrichtung auf unsere Kunden.

Der Umsatzanteil unserer zehn Top-Marken wie Persil, Schwarzkopf oder Loctite ist auf 57 Prozent gestiegen. Da wir mit unseren Top-Marken höhere Margen erzielen und unsere Positionen gegenüber dem Wettbewerb stärken können, wollen wir diesen Anteil bis 2016 auf 60 Prozent steigern.

Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor für Henkel waren starke Produktinnovationen in allen Unternehmensbereichen. Wir haben in unserem Konsumentengeschäft 45 Prozent des Umsatzes mit Produkten erzielt, die jünger als drei Jahre sind. Im Klebstoffgeschäft, in dem wir überwiegend Industriekunden beliefern, entfielen 30 Prozent des Umsatzes auf Produkte, die in den letzten fünf Jahren eingeführt wurden.

Um unsere Innovationsprozesse stärker in den Regionen zu verankern, in denen wir hohes Wachstumspotenzial sehen, planen wir die Eröffnung oder den Ausbau von sieben Forschungszentren in unseren Wachstumsmärkten. 2013 haben wir bereits vier neue Zentren eröffnet: in Indien, Südafrika, Südkorea und in den Vereinigten Arabischen Emiraten; zudem haben wir unseren Standort in Russland deutlich ausgebaut.

Regelmäßige „Top to Top“-Gespräche auf Vorstandsebene mit unseren größten Kunden – Handelspartner sowie Industriekunden – ermöglichen uns, unsere Geschäfte noch besser auf ihre Erwartungen und Ziele auszurichten. 2013 haben wir die Beziehungen zu unseren wichtigsten Kunden weiter ausgebaut und einen insgesamt steigenden Umsatzanteil mit ihnen erzielt.

Unsere Geschäfte globalisieren

Bis 2016 wollen wir 20 Milliarden Euro Umsatz erzielen – je 10 Milliarden Euro sollen dabei auf die Wachstumsregionen und auf die reifen Märkte entfallen.

Die Wachstumsmärkte versprechen auch weiterhin überdurchschnittliche Zuwachsraten, sie sind jedoch häufig von stärkeren Schwankungen und einem intensiven Wettbewerb geprägt. Henkel verfügt bereits heute in vielen dieser Märkte über eine gute Ausgangsposition. 2013 konnten wir den Anteil unseres Gesamtumsatzes in den Wachstumsmärkten auf 44 Prozent erhöhen. Um weiterhin erfolgreich zu wachsen, haben wir differenzierte Strategien formuliert. Wir wollen unsere heutigen Positionen stärken, unsere Geschäfte in neuen Segmenten weiterentwickeln und selektiv auch neue Märkte erschließen.

In den reifen Märkten verfügen wir dank unserer starken Marken in vielen Kategorien über führende Positionen. Während der Umsatz auf dem Niveau des Vorjahres blieb, konnten wir unsere Profitabilität weiter steigern. Aufgrund der niedrigen Wachstumserwartungen für zahlreiche reife Märkte werden wir weiterhin unsere Strukturen und Prozesse anpassen und optimieren, um profitabel zu wachsen.

Unsere Abläufe vereinfachen

Durch die Standardisierung, Digitalisierung und Beschleunigung unserer Prozesse wollen wir unsere Leistungsfähigkeit ständig verbessern. Im vergangenen Jahr haben wir mit verschiedenen strategischen Initiativen wichtige Voraussetzungen für eine höhere Kosteneffizienz und gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit geschaffen.

Unsere Informationstechnologie (IT) und Shared Services wurden in eine neue integrierte Organisation überführt: Mit den Integrated Business Solutions (IBS) wollen wir effiziente, ganzheitliche Prozesse über standardisierte, skalierbare Geschäftsplattformen abwickeln.

Durch den zunehmenden Anteil von „e-Sourcing“, also die stärkere Nutzung digitaler Beschaffungsplattformen und -prozesse, konnten wir unsere Effizienz und Flexibilität steigern. 2013 haben wir die Zusammenlegung unserer Einkaufsaktivitäten in acht globale Einkaufszentralen vorbereitet. Darüber hinaus wollen wir unsere Einkaufs- und Produktionsprozesse über alle Geschäftseinheiten künftig stärker miteinander verzahnen und zu einer integrierten Global Supply ChainSupply Chain
Englisch für: Beschaffungs- oder Lieferkette. Sie umfasst Einkauf, Produktion, Lagerung, Transport, Kundenservice, Bedarfsplanung, Bereitstellungsplanung und Supply Chain Management.
-Organisation entwickeln. Dies soll in den kommenden Jahren zu einer weiteren Stärkung unserer Wettbewerbsfähigkeit beitragen.

Unsere Mitarbeiter inspirieren

Unsere Erfolge basieren auf der Leistung eines starken globalen Teams. Unser Ziel ist es, ein inspirierendes, herausforderndes und attraktives Arbeitsumfeld für unsere Mitarbeiter zu schaffen. Wir legen einen Schwerpunkt darauf, unsere Führungskräfte gezielt weiterzuentwickeln, neue Talente für Henkel zu gewinnen sowie die Vielfalt in allen Teams auszubauen.

Wir sind davon überzeugt, dass eine vielfältige Belegschaft einen Wettbewerbsvorteil in unserer globalisierten Welt bedeutet. Heute beschäftigt Henkel Mitarbeiter aus mehr als 120 Nationen. Rund
56 Prozent davon arbeiten in den Wachstumsmärkten – und das nicht nur in der Produktion und Logistik, sondern in steigendem Maß auch in der Forschung und Entwicklung sowie im Management. 2013 stieg der Anteil von Frauen an unseren Führungskräften weltweit auf rund 32 Prozent.

Angesichts der fortschreitenden Globalisierung und Vielfalt unserer Geschäfte brauchen wir ein einheitliches Verständnis aller Manager darüber, was von ihnen erwartet wird. Deshalb haben wir klare Führungsprinzipien erarbeitet und weltweit in Workshops mit allen Personalverantwortlichen vertieft.

Unserer führenden Position bei Nachhaltigkeit verpflichtet

Bei der Umsetzung unserer langfristigen Nachhaltigkeitsstrategie haben wir große Fortschritte erzielt. Wir wollen unsere Ressourceneffizienz bis 2030 verdreifachen – oder vereinfacht: uns um den „Faktor 3“ verbessern. Um dieses anspruchsvolle, langfristige Ziel zu erreichen, haben wir für jeweils fünf Jahre konkrete Zwischenziele definiert. 2013 waren wir zum siebten Mal in Folge Branchenführer im Dow Jones Sustainability Index und erzielten führende Positionen in vielen anderen Nachhaltigkeitsrankings.

Fokus auf die Umsetzung unserer Strategie

2013 war ein sehr erfolgreiches und wichtiges Jahr für Henkel. Im Namen des gesamten Vorstands möchte ich allen Mitarbeitern für ihren persönlichen Beitrag zu diesem Geschäftserfolg danken. Unser besonderer Dank gilt darüber hinaus unseren Aufsichtsgremien für ihre wertvolle Unterstützung. Bei Ihnen, liebe Aktionäre, möchte ich mich im Namen des gesamten Unternehmens für Ihr anhaltendes Vertrauen und für Ihre Unterstützung bedanken. Unseren Kunden auf der ganzen Welt danken wir für ihr Vertrauen in Henkel, in unsere Marken und in unsere Technologien.

Wir haben uns verpflichtet, unsere Ziele zu erreichen. Mit einem klaren Fokus auf die weltweite Umsetzung unserer Strategie wollen wir weiterhin hervorragende Ergebnisse erzielen.

Düsseldorf, 30. Januar 2014

Ihr

Kasper Rorsted
Vorsitzender des Vorstands

1

Bereinigt um einmalige Aufwendungen und Erträge sowie Restrukturierungsaufwendungen.